Eine blockierte Bestellung, ein wartender Kunde, eine stillstehende Baustelle: Warenengpässe treten schnell auf und sind teurer als gedacht. Dieser Leitfaden beschreibt die verschiedenen Formen, die tatsächlichen Kosten und konkrete Maßnahmen, um sie dauerhaft zu vermeiden. Djaboo bietet ein eigenes Modul dazu an. Lagerverwaltung.
Was ist ein Warenengpass? Die drei Formen, die er annimmt
Ein Warenengpass tritt auf, wenn ein Unternehmen eine Kundenbestellung aufgrund fehlender Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort nicht erfüllen kann. Der Begriff umfasst tatsächlich drei unterschiedliche Situationen, von denen jede ihren eigenen Mechanismus und ihre eigene Lösung erfordert. Sie zu verwechseln, bedeutet, das falsche Problem anzugehen.
Der vollständige Bruch
Dies ist die sichtbarste Form. Der Lagerbestand eines bestimmten Artikels sinkt auf null: Es sind keine Einheiten mehr physisch verfügbar, und Bestellungen können nicht mehr ausgeführt werden. Für den Kunden ist die Botschaft unmittelbar und unmissverständlich. Für das Unternehmen häuft sich der Gewinnverlust Stunde für Stunde an, bis… NachschubEin totaler Stillstand ist selten ein isolierter Zufall: Er ist die sichtbare Folge eines länger bestehenden Problems, einer schlecht kalibrierten Nachschubschwelle, einer vergessenen Bestellung oder eines ausfallenden Lieferanten, dessen Liefertermin unbemerkt verstrichen ist.
Der Teilriss
Weniger offensichtlich, aber genauso kostspielig, ist ein Teilbestandsengpass, der entsteht, wenn der vorhandene Lagerbestand zwar für einige, aber nicht für alle Bestellungen ausreicht. Beispielsweise trifft eine Lieferung mit 40 Einheiten ein, während die Tagesbestellungen insgesamt 70 Einheiten umfassen: 30 Einheiten fehlen. Der Kunde erhält eine unvollständige Lieferung, was eine Produktionslinie zum Stillstand bringen, ein Projekt verzögern oder das Vertriebsteam zwingen kann, einen nicht budgetierten Rabatt zu gewähren. Diese Art von Bestandsengpass verursacht zudem doppelten Verwaltungsaufwand: eine Teillieferung, dann eine Nachlieferung, was zwei Lieferscheine, zwei Teilrechnungen und zwei Kundenbestätigungen zur Folge hat.
Nicht vorrätige Situationen: der Phantombestand
Dies ist die heimtückischste Form und oft die am wenigsten verstandene. Management-Software Das System zeigt einen positiven, mitunter sogar komfortablen Lagerbestand an, doch die Ware ist zum Zeitpunkt der Auftragsbearbeitung im Lager nicht auffindbar. Sie könnte falsch eingelagert, mit einer anderen Charge vermischt, beschädigt und nicht aus dem System entfernt worden sein oder aufgrund eines Wareneingangsfehlers doppelt gezählt worden sein. Der Verkäufer bestätigt dem Kunden die Verfügbarkeit, die Lieferung wird geplant, und bei der Auftragsbearbeitung stellt der Kommissionierer fest, dass der physische Bestand null beträgt. Dieser Fehlbestand ist besonders problematisch, da er in letzter Minute, also in der schwierigsten Phase, auftritt. Selbst gut berechnete Nachbestellschwellen können einen durch einen falschen Lagerbestand verursachten Fehlbestand nicht verhindern.
Die wahren Kosten eines Warenengpasses, Artikel für Artikel
Die spontane Reaktion auf einen Warenengpass besteht darin, den entgangenen Gewinn aus den nicht realisierten Umsätzen zu berechnen. Diese Berechnung ist notwendig, aber bei Weitem nicht ausreichend. Der nicht vereinnahmte Gewinn ist nur die Spitze des Eisbergs. Die wahren Kosten eines Warenengpasses lassen sich in fünf verschiedene Kategorien unterteilen, die alle messbar sind und bei einer schnellen Beurteilung des Vorfalls oft übersehen werden.
| Kostenposition | Mechanismus | Betriebswarnung |
|---|---|---|
| Verlust der Gewinnmarge aufgrund entgangener Verkäufe | Der Kunde kauft bei einem Mitbewerber oder gibt den Kauf ganz auf. Jede nicht bediente und nicht übertragene Einheit bedeutet einen dauerhaft verlorenen Gewinn pro Einheit. | Nur endgültig verlorene Umsätze führen zu einem Rückgang der Nettogewinnmarge. Verschobene oder ersetzte Umsätze verlieren zwar nicht denselben Wert, verursachen aber andere Kosten. |
| Verwaltungskosten | Offene Bestellungen beanspruchen unvorhergesehene Zeit: Anrufe von Kunden, um über die Verzögerung zu informieren, Änderungen an Bestellungen, Nachfragen bei Lieferanten, neue Lieferbestätigungen, Bearbeitung von Beschwerden. | Diese Kosten sind in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht sichtbar, da sie von den Teams getragen werden, werden aber in Form von unproduktiven Stunden gemessen, die für andere wertschöpfende Tätigkeiten abgezogen werden. |
| Kosten einer Notversorgung | Um die Dauer der Unterbrechung zu begrenzen, bestellt das Unternehmen Expresslieferungen, einen höheren Lieferantenpreis für eine Bestellung außerhalb des vertraglichen Rahmens oder kauft bei einem Großhändler zu einem weniger günstigen Preis als dem üblichen Preis ein. | Diese zusätzlichen Logistikkosten können den Gewinnverlust durch nicht zugestellte Einheiten übersteigen. Expressversand kann drei- bis fünfmal so teuer sein wie Standardversand. |
| Kommerzielle Kosten der Kundenbeziehung | Um einen unzufriedenen Kunden zu halten, bietet das Unternehmen eine Kulanzgeste an: einen Rabatt auf die nächste Bestellung, kostenlose Lieferung oder eine Teilgutschrift auf die aktuelle Rechnung. Diese Geste verringert jedoch zwangsläufig die Gewinnspanne bei zukünftigen Verkäufen. | Ein treuer Geschäftskunde kann einen Jahresumsatz von mehreren zehntausend Euro generieren. Eine Geste des guten Willens ist oft gerechtfertigt, muss aber in die Gesamtkosten des Vertragsbruchs eingerechnet und darf nicht einfach stillschweigend hingenommen werden. |
| Kosten für die Verschiebung oder Stornierung eines Bauprojekts | Im B2B-Bereich, insbesondere im Bau-, Industrie- oder Infrastruktursektor, kann ein fehlendes Bauteil ein ganzes Projekt zum Stillstand bringen. Der Auftraggeber bzw. der Auftragnehmer muss unter Umständen seine Teams für mehrere Tage binden und diese Kosten teilweise als Vertragsstrafe an den Auftraggeber weitergeben. | Dieser Punkt kann vertraglich als Strafklausel festgehalten werden oder informell bleiben und zu Auftragsverlusten führen. In beiden Fällen sind die finanziellen Auswirkungen real und erheblich. |
Ein sechster, subtilerer, aber nicht weniger realer Faktor ist der Reputationsschaden und der stille Kundenverlust. Ein Kunde, der eine zweite oder dritte Serviceunterbrechung in Folge erlebt, kündigt in der Regel keinen Anbieterwechsel an. Er verschwindet einfach. Diese Kosten lassen sich im Nachhinein nur schwer beziffern, was erklärt, warum sie in Störungsberichten systematisch unterschätzt werden.
Vollständige Berechnung der Kosten eines Bruchs an einer gegebenen Referenz
Um von der Theorie zur Praxis zu gelangen, folgt hier die schrittweise Berechnung eines Bruchs anhand einer bestimmten Referenz, gefolgt von einem Kostenvergleich. Sicherheitsbestand Wer hätte das vermieden? Alle verwendeten Daten sind fiktiv und dienen lediglich der Veranschaulichung der Methode.
Die Referenzdaten
Bei dem verwendeten Produkt handelt es sich um ein spezielles chemisches Produkt, das von einem kleinen Vertriebsunternehmen an Bauhandwerker und Bauunternehmen verkauft wird.
- Einzelverkaufspreis: 95 €
- Stückmarge: 32 € (ca. 33,7 % des Verkaufspreises)
- Dauer der Störung: 8 Werktage
- Durchschnittlicher Verbrauch dieses Produkts: 4 Einheiten pro Tag
- Gesamtzahl der von der Störung betroffenen Einheiten: 32 Einheiten
Verteilung der zugewiesenen Aufträge
Nicht alle nicht ausgelieferten Einheiten verursachen den gleichen Verlust. Manche Kunden akzeptieren eine verspätete Lieferung, manche nehmen ein Ersatzprodukt in Kauf und manche wechseln zur Konkurrenz und kehren nie wieder zurück. In diesem Beispiel ergibt sich folgende Verteilung:
- Dauerhafter Umsatzverlust (Kunde kaufte bei einem Mitbewerber): 35 % bzw. 11 Einheiten
- Verschobene Verkäufe (Kunde hat der Wartezeit auf die Lieferung zugestimmt): 40 % bzw. 13 Einheiten
- Akzeptierte Ersatzprodukte (Lieferung eines Alternativprodukts, jedoch mit einem Aufpreis von 22 € statt 32 €): 25 %, d. h. 8 Einheiten
Berechnungstabelle, Element für Element
| Post | Berechnungsgrundlage | Betrag |
|---|---|---|
| Verlust durch dauerhaft entgangene Umsätze | 11 Einheiten × 32 € | 352 € |
| Verlust der Gewinnspanne bei Auswechslungen | 8 Einheiten × (32 € – 22 €) = 8 × 10 € | 80 € |
| Administrative Bearbeitung von aufgeschobenen Verkäufen (Kundenanrufe, Auftragsänderungen, Bestätigungen) | 6 Stunden Einsatzzeit × 38 €/Stunde | 228 € |
| Zusätzliche Kosten für Notfalllieferungen (Expressfracht zum Ausweichdepot) | Zusätzliche Kosten im Vergleich zum üblichen Preis | 290 € |
| Als Zeichen des guten Willens wurde vier Geschäftskunden ein Rabatt gewährt (8 % Rabatt auf eine durchschnittliche Bestellung von 380 €). | 4 × 380 € × 8 % | 122 € |
| Teilstrafe wegen Arbeitsverschiebung (ein Installationskunde, dessen Arbeit um 3 Tage verschoben wurde) | Vertraglich vereinbarter Betrag | 400 € |
| Gesamtkosten für eine Trennungsfolge | 1 472 € |
Das Ergebnis lesen
Die Kosten von 1.472 € setzen sich aus drei Teilen zusammen. Die unmittelbaren Kosten (Margenverlust, Verlust durch Ersatzlieferungen, Kulanzleistung) belaufen sich auf 554 €. Die operativen Kosten (Verwaltungsaufwand, dringende Nachbestellung) betragen 518 €. Die vertraglichen Kosten (Vertragsstrafe) belaufen sich auf 400 €. Hätte das Unternehmen lediglich den Margenverlust der 11 dauerhaft verlorenen Einheiten berücksichtigt, wären die Kosten des Fehlbestands auf 352 € geschätzt worden – also auf ein Viertel der tatsächlichen Kosten. Diese Unterschätzung ist einer der Gründe, warum Investitionsentscheidungen bezüglich Sicherheitsbeständen oft schlecht kalibriert sind.
Jahresprognose
Wenn diese Referenz innerhalb eines Jahres 5 vergleichbare Störungsereignisse erleidet, belaufen sich die jährlichen Gesamtkosten auf:
5 × 1.472 € = 7 € pro Jahr
Diese Zahl berücksichtigt nicht den allmählichen Verlust von Stammkunden, die nach zwei oder drei aufeinanderfolgenden Störungen dauerhaft den Lieferanten gewechselt hätten und dadurch einen wesentlich größeren Verlust an jährlichen Einnahmen verursacht hätten.
Vergleich mit den Kosten des Spediteurbestands
Der Sicherheitsbestand, der es ermöglicht hätte, diese 5 Fehlmengen aufzufangen, berechnet sich wie folgt:
- Zusätzlicher Versicherungsschutz zur Abdeckung unvorhergesehener Ereignisse erwünscht: 5 Tage
- Sicherheitsbestand: 5 Tage × 4 Einheiten/Tag = 20 Einheiten
- Stückkaufpreis: 95 € × 66,3 % = 63 €
- Angewendeter jährlicher Lagerkostensatz: 25 % des eingelagerten Wertes (finanzielle Anlagegüter, Versicherungen, belegte Fläche)
- Jährliche Lagerkosten: 20 × 63 € × 25 % = € 315 pro Jahr
Das Ergebnis: Die Aufrechterhaltung dieses Sicherheitsbestands kostet 315 € pro Jahr. Die dadurch vermiedenen Fehlbestände verursachten Kosten von 7.360 € pro Jahr. Dieser Sicherheitsbestand ist somit etwa 23-mal günstiger als wiederholte Fehlbestände. Diese Berechnung, wiederholt für die wichtigsten risikoreichen Artikel im Katalog, liefert stets dasselbe Ergebnis: Die Kosten für die Aufrechterhaltung eines angemessenen Lagerbestands sind strukturell niedriger als die Kosten unkontrollierter Fehlbestände.
Die Ursachen von Warenengpässen
Ein Warenmangel ist im eigentlichen Sinne nie ein Zufall. Er ist stets das Ergebnis eines Mechanismus, der zuvor ausgelöst wurde, manchmal schon Wochen bevor der Lagerbestand auf Null sinkt. Die genaue Ursache zu ermitteln, ist entscheidend für die Wahl der richtigen Gegenmaßnahme: Eine Korrektur der falschen Ursache ist, als würde man nur ein Symptom behandeln, ohne die Krankheit zu heilen.
Nachfrageprognose fehlt oder ist falsch
Mechanismus: Fehlt einem Unternehmen eine Absatzprognose, bestellt es intuitiv oder aus Gewohnheit. Steigt die Nachfrage, gehen die Lagerbestände schneller zur Neige als erwartet, und die Nachlieferungen kommen zu spät. Liegt zwar eine Prognose vor, diese basiert aber ausschließlich auf den Daten des Vorjahres und berücksichtigt nicht die jüngsten Veränderungen im Kundenportfolio, neu abgeschlossene Verträge oder laufende Verkaufsaktionen, ist das Ergebnis dasselbe: Die Lagerbestände sind auf eine Nachfrage ausgerichtet, die nicht mehr der aktuellen Realität entspricht.
Abhilfe: Erstellen Sie eine Verkaufshistorie pro Artikelnummer über mindestens 12 rollierende Monate unter Berücksichtigung bekannter bevorstehender kommerzieller Ereignisse (zärtlich Gewonnen, Neukunde gewonnen, Werbeaktion geplant) und die Prognose für Referenzen der Klasse A vierteljährlich überarbeiten. Für Referenzen der Klasse B genügt eine halbjährliche Überprüfung.
Lieferzeit des Lieferanten unterschätzt oder beeinträchtigt
Mechanismus: Der Bestellpunkt wird auf Basis einer Lieferzeit von 5 Tagen berechnet. Der aktuelle Lieferant liefert jedoch in 9 Tagen, diese Änderung wurde aber weder erfasst noch im Parameter berücksichtigt. Die Bestellung wird daher zu spät ausgelöst. Sie wird zwar aufgegeben und vom Lieferanten normal bearbeitet, der Lagerbestand sinkt aber auf null, bevor die Lieferung eintrifft. Diese Abweichung tritt häufig auf, da sich die tatsächlichen Lieferzeiten schleichend und unbemerkt ändern: Transportkapazitäten, Umstrukturierungen beim Lieferanten, erhöhtes Bestellvolumen. Niemand ist formell für die Messung und Aktualisierung dieses Parameters verantwortlich.
Lösung: Ermitteln Sie die tatsächliche Lieferzeit jedes strategischen Lieferanten, indem Sie Bestelldatum und Lieferdatum systematisch erfassen. Der beobachtete Durchschnitt der letzten 8 bis 10 Lieferungen liefert eine verlässliche Lieferzeit anstelle der vertraglich oder theoretisch angegebenen, die oft zu optimistisch ist.
Falsch berechneter Bestellpunkt
Mechanismus: Der Bestellpunkt (auch Bestellschwelle genannt) ist der Lagerbestand, der eine Neubestellung auslösen soll. Seine Formel lautet:
Schwellenwert = (Durchschnittlicher Tagesverbrauch × Tatsächliche Lieferzeit des Lieferanten) + Sicherheitsbestand
Ist einer der drei Parameter fehlerhaft oder veraltet, ist der Schwellenwert zu niedrig. Die Bestellung wird zu spät ausgelöst, und es kommt vor der Lieferung zu einem Warenengpass. Dieses Problem verschärft sich, wenn der Schwellenwert nur einmal zu Beginn des Betriebs festgelegt und nie angepasst wurde, während sich der Verbrauch innerhalb von zwei Jahren verdoppelt hat. Ein konkretes Beispiel: Ein Produkt wird mit 6 Einheiten pro Tag verbraucht, der Lieferant liefert in 7 Tagen, und ein Sicherheitsbestand von 3 Tagen gilt als ratsam. Der korrekte Schwellenwert beträgt (6 × 7) + (6 × 3) = 42 + 18 = 60 Einheiten. Liegt der im System hinterlegte Schwellenwert weiterhin bei 30 Einheiten, wird die Bestellung 30 Einheiten zu spät ausgelöst.
Abhilfe: Die Schwellenwerte sollten mindestens zweimal jährlich für alle aktiven Referenzen neu berechnet werden, und zwar unmittelbar nach jedem Warenengpass oder jeder signifikanten Änderung des Verkaufstempos.
Inventurfehler: Die Lagerbasis ist eine stille Ursache.
Mechanismus: Das System zeigt 80 verfügbare Einheiten an. Der tatsächliche physische Bestand beträgt 12 Einheiten. Die Differenz von 68 Einheiten resultiert aus Fehlern, die sich über mehrere Wochen oder Monate angesammelt haben: ein doppelter Wareneingang, beschädigte, nicht aus dem System entfernte Einheiten, eine mit der falschen Referenz erfasste Zubereitung, eine physisch eingegangene, aber nicht im System verbuchte Kundenretoure oder eine übereilte Jahresinventur mit geschätzten Beständen. Jeder einzelne Fehler erscheint geringfügig. Ihre kumulative Wirkung führt jedoch zu einem beträchtlichen Phantombestand.
Dies ist die heimtückischste Ursache, da sie alle anderen Präventivmaßnahmen zunichtemacht. Ein perfekt berechneter Bestellpunkt, basierend auf einem theoretischen Bestand von 80 Einheiten, löst keine Warnung aus. Der tatsächliche Bestand von 12 Einheiten sinkt auf null, ohne dass jemand benachrichtigt wird. Ein ungenauer Lagerbestand führt selbst bei guten Parametern, genauen Prognosen und einem zuverlässigen Lieferanten zu Fehlbeständen.
Abhilfe: implementieren Sie eine rollierender Bestand (Eine wöchentliche oder monatliche physische Zählung eines Teils des Katalogs, beginnend mit den Top-Artikeln) anstelle einer jährlichen Inventur. Jede Abweichung ist umgehend zu korrigieren und deren Ursache zu ermitteln, um sie an der Wurzel zu beseitigen.
Bestellung vergessen oder im Validierungsprozess festgefahren
Mechanismus: Das Überschreiten des Nachbestellschwellenwerts löste eine Warnung aus. Die Bestellanforderung wurde im System erstellt. Sie blieb jedoch zur Bestätigung im Posteingang eines abwesenden Managers oder in einer unbeaufsichtigten Genehmigungswarteschlange. Fünf Tage später gab es keine Rückmeldung. Lieferantenbestellung Es ist nie verschwunden. Der Aktienkurs sinkt weiter. Diese Art von Störung ist rein organisatorisch bedingt: Die Daten waren korrekt, der Auslöser funktionierte, aber die menschliche Validierung versagte. Sie tritt besonders häufig in kleinen Unternehmen auf, in denen Kaufentscheidungen von einer einzelnen Person getroffen werden.
Lösung: Definition eines Validierungsprozesses mit einer maximalen Antwortzeit (24 Stunden für eine dringende Bestellung, 48 Stunden für eine Standardbestellung), einer automatischen Erinnerung bei Nichtbeantwortung und einer Delegation der Unterschrift für Bestellungen unter einem bestimmten Betrag.
Unvorhergesehene Saisonalität
Mechanismus: Der Verbrauch bestimmter Artikel schwankt je nach Monat oder Jahreszeit erheblich. Gartenprodukte, Klimaanlagenzubehör, Schulsachen oder Bauteile, die während intensiver Bauarbeiten benötigt werden, weisen vorhersehbare, aber unterschätzte Nachfragespitzen auf. Wird der Lagerbestand auf Basis des durchschnittlichen Monatsverbrauchs ohne Berücksichtigung saisonaler Schwankungen verwaltet, reichen die Vorräte in Monaten mit hoher Nachfrage nicht aus. Die Nachfragespitze führt dazu, dass die Lagerbestände innerhalb weniger Tage aufgebraucht sind, lange bevor eine Nachbestellung den Bedarf decken kann.
Lösung: Saisonale Artikel lassen sich durch die Analyse der monatlichen Verkaufszahlen der letzten zwei Jahre identifizieren. Der monatliche Verbrauch (nicht der geglättete Jahresdurchschnitt) sollte berechnet und Bestellungen für Spitzenzeiten je nach Lieferzeiten der Lieferanten 4 bis 8 Wochen im Voraus geplant werden. In risikoreichen Zeiten sollten die Sicherheitsbestände dieser Artikel erhöht werden.
Lieferantenvorfall
Mechanismus: Der übliche Lieferant kündigt eine unvorhergesehene Verzögerung, vorübergehende Nichtverfügbarkeit oder eine reduzierte Liefermenge an. Solche Situationen treten häufiger bei Lieferanten auf, deren Produktion auf einen einzigen Standort konzentriert ist, bei ausländischen Lieferanten, die Risiken beim See- oder Lufttransport ausgesetzt sind, und bei Alleinlieferanten (Mono-Sourcing), für die keine Alternative qualifiziert wurde. Ein Streik, ein Qualitätsproblem bei einem Rohstoff, ein logistischer Zwischenfall oder eine kommerzielle Zuteilungsentscheidung des Lieferanten können Lieferungen über mehrere Wochen ohne ausreichende Vorwarnung blockieren.
Lösung: Identifizieren Sie die Artikel, für die das Unternehmen von einem einzigen Lieferanten abhängig ist. Legen Sie für diese risikoreichen Artikel einen höheren Sicherheitsbestand an (Abdeckung von 4 bis 8 Wochen, abhängig von der Kritikalität und alternativen Lieferzeiten) und qualifizieren Sie im Voraus mindestens einen alternativen Lieferanten, der in der Lage ist, eine Eilbestellung zu erfüllen.
Zusammenfassungstabelle der Ursachen und Abhilfemaßnahmen
| Verursachen | Signal vor dem Bruch nachweisbar | Vorrangige Abhilfe |
|---|---|---|
| Prognose fehlt oder ist falsch | Die Umsätze übertreffen regelmäßig die Prognosen, ohne dass Lagerbestände angepasst werden müssen. | Monatliche Umsatzhistorie und vierteljährliche Prognoseanalyse |
| Lieferzeiten der Lieferanten haben sich verschlechtert | In den letzten Monaten gingen Lieferungen nach dem erwarteten Liefertermin ein. | Messung der tatsächlichen Lieferzeit der letzten 8 bis 10 Lieferungen |
| Nachbestellschwelle zu niedrig | Aufträge werden ausgelöst, wenn der Lagerbestand bereits kritisch niedrig ist | Neuberechnung des Schwellenwerts unter Berücksichtigung des aktuellen Verbrauchs und des tatsächlichen Zeitraums |
| Falsche Lagerbasis (Phantombestand) | Wiederkehrende Diskrepanzen zwischen theoretischem Lagerbestand und physischer Zählung | Wöchentliche oder monatliche Inventur, sofortige Korrektur von Abweichungen |
| Bestellung hängt in der Validierung fest | Zeitspanne zwischen Erstellung der Bestellanforderung und Versand der Lieferantenbestellung | Klarer Validierungsprozess mit maximaler Zeitbegrenzung und Delegierung |
| Unvorhergesehene Saisonalität | Wiederholte Störungen jedes Jahr zur gleichen Zeit | Monatliche Analyse historischer Daten und Bestellungen, die 4 bis 8 Wochen vor dem Höhepunkt aufgegeben wurden |
| Lieferantenvorfall | Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten, vom Lieferanten gemeldete Verzögerungen | Hohe Sicherheitsbestände für kritische Artikel und Qualifizierung eines Zweitlieferanten |
Bestandsengpassprävention, priorisiert nach Aufwand und Nutzen
Nicht alle Präventivmaßnahmen bieten den gleichen Nutzen. Manche lassen sich schnell umsetzen und zeigen bereits in den ersten Wochen Wirkung. Andere erfordern mehr Aufwand, verbessern aber die Zuverlässigkeit des gesamten Systems nachhaltig. Hier sind die wichtigsten Hebel, nach Priorität geordnet – von den dringendsten bis zu den strukturellsten.
Priorität 1: Zuerst die Bestandsgenauigkeit sicherstellen.
Keine andere Präventivmaßnahme ist wirksam, wenn die Lagerbasis ungenau ist. Ein perfekt berechneter Bestellpunkt, der auf einem falschen theoretischen Lagerbestand basiert, löst die Bestellung nicht zum richtigen Zeitpunkt aus. Ein korrekter Lagerbestand ist die absolute Voraussetzung für alle anderen Maßnahmen.
Konkrete Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen:
- Führen Sie ein fortlaufendes Inventar durch: Zählen Sie jede Woche eine Stichprobe der Artikel physisch, systematisch beginnend mit den Artikeln der Klasse A und anschließend über die Artikel der Klassen B und C.
- Erfassen Sie jede Lagerbewegung sofort (Wareneingang, Versand von Artikeln, Kundenretouren, Schadensmeldungen), ohne bis zum Ende des Tages oder der Woche zu warten.
- Jede festgestellte Abweichung ist ein Warnsignal: Untersuchen Sie die Ursache (Dateneingabefehler, nicht deklariertes beschädigtes Produkt, falsche bestellte Referenz, nicht erfasste Rücksendung) und beseitigen Sie sie an der Quelle, anstatt nur den Wert im System zu korrigieren.
Priorität 2: Wiederauffüllungsschwellenwerte neu berechnen
Sobald die Bestandsdatenbank zuverlässig ist, besteht die zweite Priorität darin, sicherzustellen, dass die Bestellauslöseparameter die aktuelle Realität widerspiegeln. Der Meldebestand muss anhand des tatsächlichen Tagesverbrauchs der letzten Monate (nicht der anfänglichen Schätzungen) und der Lieferzeit des Lieferanten, gemessen an den letzten Lieferungen (nicht der vertraglich vereinbarten Lieferzeit), neu berechnet werden. Diese Neuberechnung muss mindestens zweimal jährlich für alle aktiven Artikelnummern und systematisch nach jedem Fehlbestand oder jeder signifikanten Änderung des Absatzvolumens durchgeführt werden.
Wichtiger Hinweis: Ein korrekt neu berechneter, aber nie überprüfter Schwellenwert wird bei Geschäftswachstum innerhalb weniger Monate überholt sein. Ein KMU, dessen Umsatz jährlich um 15 % steigt, muss seine Schwellenwerte ebenfalls jährlich um 15 % erhöhen; andernfalls verschlechtert sich die Situation unweigerlich.
Priorität 3: Messen Sie die tatsächliche Lieferzeit des Lieferanten.
Für jeden Lieferanten und jeden strategischen Artikel werden das Bestelldatum und das Datum des physischen Wareneingangs erfasst. Bei 8 bis 10 aufeinanderfolgenden Lieferungen ergibt die durchschnittliche Lieferzeit die tatsächliche Vorlaufzeit, anhand derer Schwellenwerte berechnet werden können. Schwankt diese durchschnittliche Lieferzeit stark von Lieferung zu Lieferung (hohe Streuung), deutet dies auf Lieferanteninstabilität hin und rechtfertigt einen höheren Sicherheitsbestand, um die Unsicherheit abzufedern. Ein Lieferant, dessen Lieferzeit zwischen 4 und 14 Tagen schwankt, ist deutlich riskanter als ein Lieferant, der konstant innerhalb von 9 Tagen liefert, selbst wenn die durchschnittliche Lieferzeit beider Lieferanten ähnlich ist.
Priorität 4: Sicherstellung kritischer Güter durch einen kalibrierten Sicherheitsbestand
Der Sicherheitsbestand ist keine defensive Warenansammlung, sondern ein Puffer, der dazu dient, vorhersehbare Nachfrageschwankungen aufzufangen. LieferzeitDie Größe des Sicherheitsbestands sollte proportional zur Variabilität dieser beiden Parameter sein und nicht von der Angst des Käufers vor Lieferengpässen abhängen. Bei margenstarken oder stark nachgefragten Produkten der Kategorie A ist ein Sicherheitsbestand für 3 bis 5 zusätzliche Verbrauchstage in der Regel ausreichend. Bei Produkten mit unzuverlässigen Lieferanten oder stark schwankender Nachfrage kann dieser Bestand auf 8 bis 12 Tage erhöht werden.
Priorität 5: Diversifizierung der Lieferanten für sensible Artikel
Die Qualifizierung eines zweiten Lieferanten bedeutet nicht, dauerhafte Bestellungen bei ihm aufzugeben. Vielmehr geht es um eine Rahmenvereinbarung oder eine etablierte Geschäftsbeziehung, die Notfallbestellungen ermöglicht, falls der Hauptlieferant ausfällt. Bei Produkten mit hohem Volumen, hoher Marge oder langen Lieferzeiten ist diese Absicherung mit geringen Kosten verbunden (wenige Stunden Vertriebsaufwand) und kann in kritischen Situationen Abhilfe schaffen. Diversifizierung sollte vorrangig für Produkte erfolgen, bei denen die Kosten einer längeren Unterbrechung am höchsten sind – also Produkte, die Projekte verzögern, Teams binden oder Kunden zur Konkurrenz treiben.
Die ABC-Klassifizierung hilft dabei, die Anstrengungen auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen sie sich lohnen.
In kleinen Organisationen ist es ein häufiger Fehler, alle Katalogartikel mit der gleichen Sorgfalt zu behandeln. Die ABC-Methode ermöglicht es Ihnen, den Katalog anhand des jährlichen Verbrauchswerts in drei Kategorien zu unterteilen und die Ressourcen auf die wirklich wichtigen Artikel zu konzentrieren.
| Kategorie | Anteil der Referenzen | Umsatzanteil | Empfohlene Managementrichtlinie |
|---|---|---|---|
| A | Ungefähr 20% | Ungefähr 80% | Tägliche Überwachung, präzise Schwellenwerte, häufige Inventur, qualifizierter Zweitlieferant, berechneter Sicherheitsbestand |
| B | Ungefähr 30% | Ungefähr 15% | Wöchentliche Überprüfung, Schwellenwerte werden zweimal jährlich angepasst, monatliche oder zweimonatliche Inventur |
| C | Ungefähr 50% | Ungefähr 5% | Vereinfachte Verwaltung, breite Schwellenwerte, ausreichender Jahresbestand, mögliche Substitution bei Lieferengpässen |
Ohne diese Segmentierung investieren Einkaufs- und Logistikteams genauso viel Energie in einen 5-Euro-Artikel, der nur zweimal jährlich verkauft wird, wie in das Flaggschiffprodukt, das 20 % des Umsatzes generiert und dessen Lieferengpässe systematisch Kundenprojekte zum Erliegen bringen. Die Konzentration der Anstrengungen auf die Bereiche mit dem größten Risiko ist der Schlüssel zu einer effektiven und nachhaltigen Präventionsstrategie für ein kleines Team.
Was tun, wenn die Trennung bereits erfolgt ist?
Selbst mit einem soliden Präventionsplan kann es zu Störungen kommen. Die Reaktion in den ersten Stunden entscheidet über die Auswirkungen auf den Kunden und den Gewinn. Die folgende Abfolge ist unbedingt einzuhalten, ohne einen Schritt auszulassen.
1. Informieren Sie den Kunden unverzüglich.
Frühzeitige Transparenz ist stets weniger schädlich als späte Entdeckung. Wenn der Kunde informiert wird, sobald ein Problem auftritt, bevor er selbst Kontakt aufnimmt, bleibt die Geschäftsbeziehung erhalten und es bleibt Zeit, gemeinsam eine Lösung zu finden. Ein Kunde, der drei Tage im Voraus benachrichtigt wird, kann sein Projekt verschieben, seinen Zeitplan anpassen oder eine Alternative akzeptieren. Ein Kunde, der zum Zeitpunkt der Lieferung überrascht wird, hat diese Flexibilität nicht mehr: Seine Unzufriedenheit ist proportional zur entstandenen Dringlichkeit, und seine Glaubwürdigkeit beim eigenen Auftraggeber leidet oft darunter. Die Regel ist einfach: Schlechte Nachrichten frühzeitig zu erhalten ist besser als schlechte Nachrichten zu spät zu erhalten.
2. Schlagen Sie eine Alternative vor, bevor Sie ihr unterworfen werden.
Ein Produktengpass muss nicht zwangsläufig das Aus für ein Unternehmen bedeuten. Ein technisch gleichwertiges Produkt, eine sofortige Teillieferung mit anschließender Nachlieferung in den nächsten Tagen oder eine andere Verpackung können die Kundenbedürfnisse befriedigen. Ein Unternehmen, das potenzielle Alternativen für seine wichtigsten Produkte antizipiert hat, kann innerhalb von Minuten eine Lösung anbieten. Ein Unternehmen, das diese nicht identifiziert hat, muss unter Druck improvisieren, oft mit weniger Erfolg.
3. Die Vorräte dringend und umsichtig auffüllen.
Wenn weder eine Verschiebung noch ein Ersatzprodukt für den Kunden akzeptabel sind, ist eine dringende Wiederauffüllung des Lagerbestands erforderlich. Die Kontaktaufnahme mit dem Hauptlieferanten bezüglich einer Teil- oder Expresslieferung ist die erste Option. Bei zu langer Verzögerung sollte vorab ein qualifizierter Alternativlieferant kontaktiert werden. Die zusätzlichen Kosten für den Expressversand sollten gegen die wirtschaftlichen Folgen eines längeren Lieferengpasses abgewogen werden: Sofern die Gewinnmargen nicht sehr gering sind, ist die Investition von 200 bis 400 € in den Expressversand für eine Lieferung innerhalb von 48 Stunden günstiger als der Verlust eines Stammkunden.
4. Bei unzureichendem Teilbestand zwischen den Kunden schlichten.
Wenn eine Teillieferung im Notfall eintrifft, die jedoch nicht ausreicht, um alle offenen Bestellungen zu decken, muss eine Entscheidung getroffen werden. Übliche Kriterien sind die Dringlichkeit des Bedarfs (ein Projekt, das ins Stocken geraten ist und auf die Lieferung wartet, im Vergleich zu nicht dringendem Ersatzlagerbestand), die Dauer und der Umfang der Geschäftsbeziehung sowie bestehende vertragliche Verpflichtungen. Diese Entscheidung muss dokumentiert und allen betroffenen Kunden klar kommuniziert werden, einschließlich einer verbindlichen Lieferzusage für Bestellungen ohne Priorität. Ein Kunde, der die Gründe für die Priorisierung versteht und einen garantierten Liefertermin erhält, kommt mit der Situation besser zurecht als ein Kunde, der im Unklaren gelassen wird.
Leistungsüberwachung: Servicequote und Ausfallrate
Bestandsmanagement ohne Leistungskennzahlen ist wie ein Vorankommen ohne Dashboard. Zwei sich ergänzende Kennzahlen ermöglichen es Ihnen, die Ist-Situation zu messen, Probleme frühzeitig zu erkennen und Investitionsentscheidungen in Sicherheitsbestände zu begründen.
Die Bruchrate
Die Fehlbestandsquote misst den Anteil der Nachfrage, der aufgrund unzureichenden Lagerbestands zum Zeitpunkt der Bestellung nicht erfüllt werden konnte. Sie wird wie folgt berechnet:
Fehlbestandsquote (%) = (Anzahl der aufgrund fehlenden Lagerbestands nicht erfüllten Auftragspositionen / Gesamtzahl der Auftragspositionen im Zeitraum) × 100
Es kann auch als Wert berechnet werden:
Gewinnschwellenrate (%) = (Geschätzter Umsatz aus nicht erfüllten Aufträgen / Geschätzter Gesamtumsatz) × 100
Dieser Indikator muss für jede Produktkategorie separat überwacht werden. Eine allgemeine Fehlbestandsquote von 1,8 % kann eine Quote von 12 % bei Produkten der Klasse A und eine Quote von 0 % bei Produkten der Klasse C verschleiern. Dies ist genau das Gegenteil dessen, was wünschenswert ist.
Die Servicegebühr
Le Servicegebühr ist der symmetrische Indikator. Er misst den Anteil der Nachfrage, der unter den erwarteten Bedingungen korrekt gedeckt wird:
Servicequote (%) = (Anzahl der gelieferten Positionen gemäß der ursprünglichen Bestellung / Gesamtzahl der bestellten Positionen) × 100
Eine hundertprozentige Servicequote ist nicht das Ziel für das gesamte Sortiment: Um dies für alle Artikel zu erreichen, wären übermäßige Lagerbestände für Artikel mit geringem Umschlag erforderlich, wobei die Versandkosten die Kosten der wenigen vermiedenen Fehlbestände bei Weitem übersteigen würden. Ziel ist es daher, differenzierte Zielvorgaben zu definieren: 95 % bis 99 % für hochwertige A-Artikel, 90 % bis 95 % für B-Artikel und eine flexiblere Zielquote für leicht austauschbare C-Artikel.
Diese beiden Kennzahlen müssen monatlich überwacht und nach Produktfamilie, Lieferant und strategischer Referenz berechnet werden. Ein übersichtliches Dashboard mit diesen beiden Werten, das regelmäßig aktualisiert und mit den Einkaufs- und Vertriebsteams geteilt wird, wandelt das Bestandsmanagement von einer Notfallmaßnahme in eine kontinuierliche Überwachung um.
Die häufigsten Fehler, die es zu vermeiden gilt
Manche Reflexe, so intuitiv sie auch erscheinen mögen, verschlimmern die Situation oder schaffen neue Probleme anstelle des vorherigen. Sie zu erkennen hilft, nach jedem Vorfall dieselben Fehler nicht zu wiederholen.
Die reflexartige Überbevorratung nach einem Mangel
Nach einem schmerzhaften Lieferengpass ist die natürliche Reaktion, massenhaft Bestellungen aufzugeben, um sicherzustellen, dass so etwas nie wieder passiert. Dieser Reflex führt jedoch zu übermäßigen Lagerbeständen, die den Cashflow binden, Lagerfläche belegen und bei sinkender oder sich normalisierender Nachfrage zu Veralterung führen können. Das Problem wird dadurch lediglich verlagert: Der nächste Lieferengpass wird aus demselben Grund auftreten (falsch berechneter Schwellenwert, ungenaue Lieferzeit, fiktiver Bestand), nur verzögert. Der richtige Ansatz ist nicht, mehr zu bestellen, sondern die Parameter korrekt zu berechnen und diese konsequent einzuhalten.
Einheitliche Schwellenwerte für den gesamten Katalog
Die Anwendung derselben Nachschubregel (gleicher Bestellpunkt, gleicher Sicherheitsbestand, gleiche Lieferzeit) auf alle Katalogartikel behandelt einen Artikel, der zweimal im Jahr verkauft wird, genauso wie einen, der 200 Mal im Jahr verkauft wird. Dieser undifferenzierte Ansatz führt gleichzeitig zu Überbeständen bei Artikeln mit geringem Umschlag (der Bestellpunkt löst zu häufige Nachbestellungen aus) und zu Fehlbeständen bei Artikeln mit hohem Umschlag (der Bestellpunkt ist zu niedrig, um die Nachfrage zu decken). Die ABC-Segmentierung, selbst in ihrer einfachsten Form, ist das Minimum, das erforderlich ist, um Nachschubstrategien zu differenzieren.
Das Fehlen von Messungen des Servicelevels und der Bruchraten
Ohne Indikatoren lässt sich nicht feststellen, ob sich die Lage von Quartal zu Quartal verbessert oder verschlechtert. Manche Unternehmen verwalten ihre Lagerbestände seit Jahren, ohne jemals ihre Fehlbestandsquote zu berechnen. Sie agieren im Blindflug, reagieren auf Notfälle, ohne die zugrunde liegenden Trends zu verstehen, und können Investitionen in Sicherheitsbestände nicht rechtfertigen, da ihnen Daten zu den Kosten vermiedener Fehlbestände fehlen. Die Implementierung dieser beiden Indikatoren ist der erste Schritt, noch bevor auch nur ein einziger Parameter der Bestandsauffüllung geändert wird.
Die Einstellungen anpassen, ohne die Ursache zu ermitteln
Die Erhöhung des Bestellpunkts nach einem Fehlbestand ohne genaue Ursachenanalyse ist eine unüberlegte Reaktion. Beruht der Fehlbestand auf einem Inventurfehler (Phantombestand), ändert die Erhöhung des Bestellpunkts nichts: Das System geht weiterhin von einem höheren Lagerbestand aus als tatsächlich vorhanden, und der nächste Fehlbestand folgt demselben Muster. Ist der Fehlbestand auf eine Bestellung zurückzuführen, die in der Validierungsphase festhängt, ist die Erhöhung des Sicherheitsbestands eine kostspielige Reaktion auf ein organisatorisches Problem. Jede Ursache erfordert eine spezifische Lösung. Eine Diagnose vor der Korrektur ist unerlässlich.
Um die Trennung vorherzusehen, bevor sie stattfindet
Ein Warenengpass entsteht nicht aus dem Nichts. Er wird Tage, manchmal sogar Wochen im Voraus vorbereitet. Warnsignale sind fast immer vorhanden: Der Lagerbestand eines bestimmten Artikels fällt regelmäßig unter den Schwellenwert, eine Lieferantenbestellung verzögert sich oder der wöchentliche Verbrauch übersteigt die Prognosen, ohne dass die Parameter angepasst wurden. Diese Signale werden sichtbar, wenn sie aktiv überwacht werden. Sie bleiben unsichtbar, wenn niemand darauf achtet.
Um einen drohenden Warenengpass vorherzusehen, müssen zwei wichtige Informationen kontinuierlich überwacht werden: der verfügbare Lagerbestand jedes Artikels und die aktuellen Bestellungen des Lieferanten für diese Artikel. Sinkt der verfügbare Lagerbestand unter ein kritisches Niveau und sind innerhalb eines angemessenen Zeitraums keine neuen Bestellungen zu erwarten, lässt sich ein Warenengpass mehrere Tage im Voraus vorhersagen. Diese Vorlaufzeit ist entscheidend: Sie ermöglicht es, eine dringende Bestellung aufzugeben, den Kunden vor seiner Bestellung zu informieren oder eine Alternative anzubieten, bevor die Situation außer Kontrolle gerät.
Djaboo verfolgt Lagerbestände nach Artikeln und aktuellen Lieferantenbestellungen und ermöglicht so eine präzisere Abstimmung zwischen verfügbaren und erwarteten Lagerbeständen. Diese Transparenz verkürzt die Zeitspanne zwischen Warnmeldungen und Korrekturmaßnahmen und wandelt das Bestandsmanagement von einem reaktiven zu einem proaktiven Ansatz um.
Häufig gestellte Fragen
Worin besteht der Unterschied zwischen einem vollständigen Warenmangel, einem teilweisen Warenmangel und einem Phantombestand?
Ein vollständiger Warenengpass liegt vor, wenn der Lagerbestand physisch erschöpft ist: Es sind keine Einheiten mehr verfügbar und keine Bestellungen können ausgeführt werden. Ein teilweiser Warenengpass tritt auf, wenn der Lagerbestand für einige, aber nicht alle Bestellungen ausreicht: Der Kunde erhält eine unvollständige Lieferung. Phantombestand ist der trügerischste Fall: Das Managementsystem zeigt einen positiven, mitunter sogar komfortablen Lagerbestand an, doch die Ware ist physisch nicht auffindbar, weil sie falsch eingelagert, beschädigt, aber nicht aus dem System entfernt, oder bei der Warenannahme falsch gezählt wurde. Diese drei Formen erfordern unterschiedliche Lösungsansätze und dürfen bei der Diagnose nicht verwechselt werden.
Wie berechnet man die wahren Kosten eines Warenengpasses?
Die tatsächlichen Kosten ergeben sich aus der Addition von fünf Einzelposten. Erstens: der Margenverlust durch endgültig verlorene Umsätze (unverkaufte Einheiten, die der Kunde anderweitig erworben hat, multipliziert mit der Stückmarge). Zweitens: der Margenverlust durch akzeptierte Ersatzprodukte (Einheiten, die durch ein margenschwächeres Produkt ersetzt wurden, multipliziert mit der Margendifferenz). Drittens: der Verwaltungsaufwand für die Bearbeitung verschobener Aufträge, gemessen in Stunden, multipliziert mit dem Stundensatz. Viertens: die zusätzlichen Kosten für die Notfallbeschaffung, d. h. die Differenz zwischen den Kosten für Expressversand und den üblichen Kosten. Fünftens: etwaige Kulanzmaßnahmen zur Kundenbindung. Zu diesen Posten kommen gegebenenfalls Strafzahlungen im Zusammenhang mit einem verzögerten Projekt hinzu. Die Berechnung muss fallweise erfolgen, um für Investitionsentscheidungen aussagekräftig zu sein.
Was ist der Bestellpunkt und wie berechnet man ihn richtig?
Der Bestellpunkt ist der Lagerbestand, der eine neue Bestellung auslöst. Seine Formel lautet: Bestellpunkt = (Durchschnittlicher Tagesverbrauch × Tatsächliche Lieferzeit des Lieferanten in Tagen) + Sicherheitsbestand. Die Lieferzeit des Lieferanten muss die tatsächliche Lieferzeit der letzten Lieferungen sein, nicht die vertraglich vereinbarte oder geschätzte. Der Sicherheitsbestand ist die Puffermenge, die berechnet wird, um unvorhersehbare Schwankungen in Nachfrage und Lieferzeit während des Bestellzeitraums aufzufangen. Dieser Bestellpunkt muss mindestens zweimal jährlich und unmittelbar nach jedem Fehlbestand des betreffenden Artikels überprüft werden.
Wie kann ein hoher theoretischer Lagerbestand mit einem physischen Bruch einhergehen?
Da der theoretische Bestand das Ergebnis von Einträgen im Managementsystem ist und nicht automatisch die physische Realität widerspiegelt, führt jeder Dateneingabefehler (doppelte Erfassung eines Wareneingangs, nicht erfasste Warenausgabe, erhaltene, aber nicht verbuchte Kundenretoure, beschädigte, nicht aus dem System entfernte Ware) zu einer Diskrepanz zwischen den beiden Beständen. Diese Diskrepanzen akkumulieren sich über Monate und erzeugen einen Phantombestand: eine angezeigte Menge, die nicht vorhanden ist. Die einzige Möglichkeit, diesen zu erkennen und zu korrigieren, besteht in einem regelmäßigen Vergleich zwischen theoretischem und physischem Bestand, idealerweise durch eine Inventur. rollierender Bestand durch Rotation im Katalog.
Wie funktioniert die ABC-Methode und warum sollte man sie anwenden, um Materialverluste zu reduzieren?
Die ABC-Methode unterteilt Produktreferenzen (SROs) anhand ihres Beitrags zum Gesamtumsatz in drei Kategorien. SROs der A-Serie (ca. 20 % des Katalogs) generieren etwa 80 % des Umsatzes und erfordern daher ein intensives Management mit präzisen Schwellenwerten, regelmäßigen Inventuren, einem berechneten Sicherheitsbestand und einem qualifizierten Zweitlieferanten. SROs der B-Serie (30 % des Katalogs, 15 % des Umsatzes) profitieren von einem Standardmanagement mit zweimal jährlicher Überprüfung. SROs der C-Serie (50 % des Katalogs, 5 % des Umsatzes) werden vereinfacht verwaltet. Ohne diese Segmentierung wendet ein Zweierteam genauso viel Zeit für einen Artikel mit geringem Absatz und niedriger Marge auf wie für das strategische Produkt, das die Hälfte des Umsatzgewinns erwirtschaftet.
Wie können wir die tatsächliche Lieferzeit des Lieferanten konkret messen?
Für jeden strategischen Lieferanten wird in einer einfachen Tabelle das Datum des Auftragseingangs und das Datum des Wareneingangs im Lager erfasst. Die Differenz dieser beiden Daten ergibt die tatsächliche Lieferzeit. Bei 8 bis 10 aufeinanderfolgenden Lieferungen liefert der Durchschnitt dieser Lieferzeiten die verlässliche Lieferzeit für die Berechnung der Schwellenwerte. Die Standardabweichung dieser Lieferzeiten gibt die Variabilität des Lieferanten an: Je größer die Variabilität, desto höher muss der Sicherheitsbestand sein, um die Unsicherheit auszugleichen. Ein Lieferant, der stets innerhalb von genau 7 Tagen liefert, ist deutlich einfacher zu handhaben als ein Lieferant mit Lieferzeiten zwischen 3 und 15 Tagen, selbst wenn die durchschnittliche Lieferzeit gleich ist.
Wie lautet die Formel zur Berechnung des Servicelevels und welches Ziel sollte angestrebt werden?
Servicegrad (%) = (Anzahl der gelieferten Positionen gemäß der ursprünglichen Bestellung / Gesamtzahl der im Zeitraum bestellten Positionen) × 100. Der Servicegrad kann je nach Verwendungszweck auch in Einheiten oder Wert berechnet werden. Das Ziel sollte nicht für das gesamte Sortiment einheitlich sein: Für margenstarke oder umsatzhemmende Artikel der Klasse A sollten 95 % bis 99 % angestrebt werden, für Artikel der Klasse B 90 % bis 95 %. Für leicht austauschbare Artikel der Klasse C kann ein flexibleres Ziel akzeptiert werden. Ein Servicegrad von 100 % für das gesamte Sortiment würde einen so hohen Lagerbestand erfordern, dass die Lagerkosten die Kosten der wenigen vermiedenen Fehlbestände bei Weitem übersteigen würden.
Wie berechnen wir die Bruchrate und ab welchem Wert sollten wir Anlass zur Sorge haben?
Fehlbestandsquote (%) = (Anzahl der aufgrund fehlenden Lagerbestands nicht erfüllten Bestellpositionen / Gesamtzahl der im Zeitraum bestellten Positionen) × 100. Diese Berechnung kann je nach Managementziel pro Artikelnummer (SKU), pro Produktfamilie, pro Lieferant oder für das gesamte Sortiment durchgeführt werden. Bei Artikeln der Klasse A erfordert jede Fehlbestandsquote über 2 % eine sofortige Analyse der einzelnen Artikelnummern (SKU), um die Ursache zu ermitteln. Bei Artikeln der Klasse C ist eine höhere Quote akzeptabel, sofern eine Substitution möglich ist und die wirtschaftlichen Auswirkungen begrenzt bleiben.
Welche Signale ermöglichen es uns, einen drohenden Bruch zu erkennen, bevor er eintritt?
Mehrere Signale können, bei aktiver Überwachung, einen Warenengpass um einige Tage ankündigen. Der Lagerbestand eines bestimmten Artikels sinkt schneller als der übliche Verbrauch, ohne dass Bestellungen vorliegen. Die voraussichtliche Lieferzeit überschreitet die verbleibende Lagerreichweite. Der Verbrauch der letzten Woche übersteigt die Prognose um mehr als 20 %, ohne dass der Schwellenwert angepasst wird. Ein Lieferant hat eine Verzögerung oder eine reduzierte Zuteilung angekündigt. Diese Signale werden sichtbar, wenn Lagerdaten und offene Bestellungen täglich abgeglichen werden. Ohne diesen Abgleich bleiben die Signale in den Daten erhalten, ohne Maßnahmen auszulösen.
Warum ist die reflexartige Reaktion, nach einem Engpass Vorräte anzulegen, eine schlechte Antwort?
Nach einem Lieferengpass sofort das Zwei- oder Dreifache der üblichen Menge zu bestellen, ist zwar verständlich, aber ein Fehler. Dadurch entstehen Überbestände, die Platz beanspruchen, Kapital binden und bei normaler Nachfrage oder Produktentwicklung zu Veralterung führen können. Vor allem aber wird die eigentliche Ursache des Lieferengpasses nicht behoben: Lag sie beispielsweise an einem falsch kalibrierten Schwellenwert, einer ungenau gemessenen Lieferzeit oder einem fiktiven Lagerbestand, verzögert der im Notfall gekaufte Überbestand den nächsten Lieferengpass lediglich, anstatt ihn zu verhindern. Der richtige Ansatz ist, die Parameter (tatsächlicher Verbrauch, gemessene Lieferzeit, gerechtfertigter Sicherheitsbestand) neu zu berechnen, den Lagerbestand gegebenenfalls anzupassen und dann die korrekte Menge basierend auf diesen Parametern zu bestellen – nicht die Menge, die ein ungutes Gefühl vermittelt.
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